客戶(hù)行業(yè)：

衛生巾、尿褲研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售型快消品企業(yè)。

客戶(hù)背景：

中國前三的衛生用品企業(yè)，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售企業(yè)；年產(chǎn)值近15億，進(jìn)入國內IPO上市程序。

問(wèn)題現狀：

1)公司經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，建立了繁多的運作管理制度和程序，但執行均不好！

2)各部門(mén)之間權責不分，扯皮現象嚴重！

3)中高管職責規定清晰，履行職責成效差

4)產(chǎn)品銷(xiāo)售貢獻和利潤貢獻比較單一；如某類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)收貢獻45%，但貢獻利潤超過(guò)91%；某類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售貢獻達到50%，但利潤貢獻只有不到5%！

5)總經(jīng)理長(cháng)期在外學(xué)習，管理思路變化快，組織架構變化快，造成各中管理制度、中高管履行職責更加困難，而總經(jīng)理又覺(jué)得工作管理層無(wú)法跟上他的思路和要求！

解決方案：

1)將公司現有組織架構，按照產(chǎn)品拆分多個(gè)獨立核算的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部(利潤中心，將各事業(yè)部?jì)炔?，有按照利潤中心和成本中心繼續化小核算單元)，而將公司作為投資平臺，其重心放在了戰略、人力資源管理、財務(wù)和投資管理上；

2)確定平臺公司對各事業(yè)部實(shí)施“戰略型管控”的集團管控模式，確定平臺公司與各事業(yè)部的權責邊界(人權/財權/物權等)

3)對各事業(yè)部管理團隊實(shí)施能力測評(包括邏輯思維、個(gè)性、經(jīng)營(yíng)管理技能等)，對事業(yè)部核心負責人實(shí)施雙選。

4)對平臺公司各職能部門(mén)實(shí)施職能優(yōu)化、崗位三定；對事業(yè)部下屬職能部門(mén)實(shí)施職能標準化、崗位三定；

5)實(shí)施崗位評價(jià)，確定平臺公司崗位、事業(yè)部崗位的層級，確定層級關(guān)系、職業(yè)通道；

6)建立平臺公司與事業(yè)部鏈接的核心運作流程、制度和運作表單，以確保集團化運作的順暢性；

7)建立平臺公司核心經(jīng)營(yíng)指標，并分解到各事業(yè)部，形成事業(yè)部關(guān)鍵績(jì)效管理指標；事業(yè)部負責人與平臺公司總裁簽訂“事業(yè)部經(jīng)營(yíng)協(xié)議書(shū)”。

8)各事業(yè)部?jì)炔繉?shí)施績(jì)效目標分解，形成事業(yè)部下各部門(mén)績(jì)效評價(jià)方案和崗位績(jì)效考核方案；

9)各事業(yè)部建立標準化內部運作流程和運作表單，組織全員實(shí)施運作流程、表單學(xué)習/考試；

10)建立各事業(yè)部?jì)炔康?a href="http://www.www.hongxuntz.com/manageJ.html">交易核算模型和核算制度，建立各小型核算單元獨立的損益表和財務(wù)分析模型，使所有的財務(wù)數據除了實(shí)現核算準確外，能夠為經(jīng)營(yíng)分析所用！教會(huì )所有獨立核算單位的負責人看懂財務(wù)數據、學(xué)會(huì )分析財務(wù)數據運用于經(jīng)營(yíng)決策！

11)建立對外具有競爭力、對內具有公平性的薪酬體系，并在此基礎上通過(guò)增量分配建立了全員的員工激勵機制；如：各核算單位負責人的增量分紅機制、技術(shù)部門(mén)的產(chǎn)品分成機制、銷(xiāo)售部門(mén)的增量激勵機制、員工計件和成本節約獎勵機制等等。

 12)建立了核算單位負責人述職體系和績(jì)效面談機制，并由咨詢(xún)顧問(wèn)和公司總經(jīng)理共同組織進(jìn)行了三次述職、績(jì)效面談會(huì )，效果顯著(zhù)！

 13)在咨詢(xún)顧問(wèn)和公司總經(jīng)理多次爭論后，建立了獨立于各事業(yè)部的“督察部”，用于督察平臺公司決策落實(shí)、戰略和經(jīng)營(yíng)規劃推進(jìn)、流程制度實(shí)施、各事業(yè)部重點(diǎn)舉措落實(shí)等等工作的落實(shí)情況，促進(jìn)了公司執行力的提升！

 

咨詢(xún)價(jià)值：

1)通過(guò)組織架構調整，實(shí)現了衛生巾、尿褲等各類(lèi)產(chǎn)品的絕對性的獨立增長(cháng)，在獨立架構支撐下的第1年度，尿褲實(shí)現了120%的絕對銷(xiāo)售增長(cháng)。

2)之前不貢獻利潤的某大類(lèi)產(chǎn)品，在利潤中心制體系下的1年后，利潤貢獻率已經(jīng)增長(cháng)了55%！

3)平臺公司基本實(shí)現了從經(jīng)營(yíng)型企業(yè)向投資型企業(yè)轉變，并培育到3個(gè)有較大增長(cháng)潛力的新項目；

4)由于組織體系的獨立、平臺公司下各核算單位被充分授權、員工激勵機制等多重因素的作用下，公司連續三年實(shí)現每年不低于50%的增長(cháng)，在成熟的衛生用品行業(yè)算是一大奇跡！

5)由于跨部門(mén)的職能優(yōu)化、流程優(yōu)化，使企業(yè)各部門(mén)職能更加清晰，特別是通過(guò)跨部門(mén)流程來(lái)指導了部門(mén)間的職能；方便運作管理。大幅度減少了部門(mén)的扯皮事件！

6)整合了公司繁多的管理制度、程序、表格，是企業(yè)運作更加容易、簡(jiǎn)要；