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    某股份制公司“人力資源3P體系”咨詢(xún)案例

    發(fā)布日期:2019-03-24 來(lái)源:伍略咨詢(xún)公司

    客戶(hù)背景

    C市某股份有限公司是以傳統制造業(yè)——缸套、活塞生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)為主的綜合型股份制公司。目前,公司資產(chǎn)總值已達3.7億元,全公司有1600多名員工。

    現狀分析(人力資源管理方面)

    1) 人力資源管理理念落后。公司一些領(lǐng)導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業(yè)管理中的核心地位,自然也就沒(méi)有從戰略的高度來(lái)部署人力資源管理工作。

    2)人力資源管理者的素質(zhì)低。人力資源管理者的低學(xué)歷層次,必然造成其知識面的狹窄,使其觀(guān)察事物的視野欠廣,立意欠佳;工作的科學(xué)性、藝術(shù)性和開(kāi)創(chuàng )性不足;管理手段單一、落后,所有這些都使得企業(yè)的人事安排難以作到人事相宜,因人設崗、情大于法現象嚴重,人力資源管理水平難上臺階。

    3)缺乏完善、科學(xué)、規范的人力資源體系。就目前企業(yè)的現狀來(lái)看,還沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人的能力的角度,制定出符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的系統的人力資源管理制度,人力資源管理工作缺乏制度性和規范性

    4)人力資源開(kāi)發(fā)工作不利。長(cháng)期以來(lái),企業(yè)存在對人力資源開(kāi)發(fā)不足的問(wèn)題。一方面表現在管理得太死,不尊重人的個(gè)性,失去了以多樣性為基礎的創(chuàng )新空間。另一方面表現在員工培訓投入不足,且缺乏通盤(pán)考慮和統籌安排,沒(méi)有把人力資源開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節整合成一個(gè)有機整體,往往顧此失彼,甚至在政策上、方針上、具體操作上出現脫節、沖突的現象。

    5)新的組織結構基本合理,但是由于缺少崗位分析,造成部門(mén)與部門(mén)之間,崗位與崗位之間的職責不是很清晰。

    66)人力資源管理制度不健全,大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面,對員工加以限制,而不是以人為中心、如何充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性,來(lái)規范企業(yè)和員工的行為,實(shí)現員工發(fā)展和組織目標。據調查,在薪酬方面大部分員工反映不公平,56%的員工認為工資低于外部市場(chǎng)行情,并且將近半數員工認為工資內部不公平、工資與付出不成比例。

    7)基層員工素質(zhì)偏低,人才流失嚴重。公司為勞動(dòng)密集型企業(yè),其經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)主要是建立在大量的勞動(dòng)力資源上。勞動(dòng)力資源的數量雖然很多,但其素質(zhì)卻有待提高。受人力資源外部環(huán)境的影響,公司人力資源流動(dòng)現象十分普遍,特別是關(guān)鍵崗位的核心人才流失,對企業(yè)產(chǎn)生具大的沖擊。

    伍略咨詢(xún)解決方案

    現代企業(yè)人力資源管理,遠不止崗位分析、績(jì)效管理、薪酬管理等,目前最有必要就是三人力資源管理的核心技術(shù)規范化。只有首先將核心技術(shù)規范化,并努力在企業(yè)實(shí)施,才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術(shù)。最終使公司走上規范化的科學(xué)人力資源管理之路。

    1)企業(yè)基本情況診斷。對公司的基本情況進(jìn)行調查和分析,并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪(fǎng)談,形成企業(yè)診斷評估報告,為企業(yè)組織機構調整提供依據。

    2)組織機構調整。針對目前公司組織機構上存在的問(wèn)題,對公司組織機構進(jìn)行調整,以期建立一個(gè)切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結構,提高公司的工作績(jì)效。

    3)工作分析系統。建立詳細的部門(mén)職責說(shuō)明書(shū),解決原部門(mén)分散帶來(lái)的協(xié)調難的問(wèn)題,提高工作效率和工作質(zhì)量,降低成本,以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展,為績(jì)效管理體系的建立打好基礎。

    4)薪酬管理體系設計。建立對外具有競爭力、對內具有激勵性的薪酬管理體系。

    5)績(jì)效管理體系設計。建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績(jì)效管理體系來(lái)支持企業(yè)的運轉,提高企業(yè)的績(jì)效,為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張打好基礎。

    實(shí)施效果

    3P模式中的崗位職責、績(jì)效考核工資分配三者是有機聯(lián)系的統一體,便于構建整體化人力資源管理方案。它們三者的有機聯(lián)系,充分體現了公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。具體表現在:

    1)在管理體系的設計中堅持理論與實(shí)際相結合的原則,讓整個(gè)3P管理體系的可操作性增強,大大降低了執行成本。

    2)管理體系設計,管理層和員工的全面參與,減少了管理者的主觀(guān)色彩,增加了所有員工的公平感,降低了新體系在實(shí)施過(guò)程中的負面影響。

    3)新的績(jì)效管理體系強調管理者和被管理者持續的溝通,這大大增強了員工的參與感和公司的凝聚力,提高了員工在工作中的責任心,從而使公司績(jì)效有了明顯的提高。

    4)強調了工作的計劃性,減少了各級管理者工作中的隨意性,加強了公司高層對公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制。

    5)明確了員工個(gè)人和部門(mén)的工作權限和職責,減少了工作中相互推誘。

    6)通過(guò)在績(jì)效期間的持續溝通使每位員工清楚了公司期望,同時(shí)績(jì)效考核的結果與報酬掛鉤,使每位員工在工作中既有壓力但又充滿(mǎn)了動(dòng)力。

    7)通過(guò)建立人力資源管理體系增強了管理者現代企業(yè)管理意識,對企業(yè)員工轉變觀(guān)念起了積極促進(jìn)作用。

    8)新管理體系運行半年之后,公司管理逐步走上良性軌道,取得了良的成績(jì),并達到了預期的目標:在管理降本方面,降低成本約100萬(wàn)元;在產(chǎn)品結構優(yōu)化方面,增加利潤200余萬(wàn)元;營(yíng)收方面,新增銷(xiāo)售收入近千萬(wàn)元。

     

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