某電力公司績(jì)效體系咨詢(xún)案例

客戶(hù)背景
供電局屬于電力企業(yè)，是國有壟斷性企業(yè)，是技術(shù)、資金和智力密集型企業(yè)，并且承擔著(zhù)公共服務(wù)的職能，需要實(shí)現國家的公共目標。
對供電局的績(jì)效管理體系進(jìn)行設計，應當更多地考慮公共部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標，從供電局的公共性出發(fā)，慎重考慮供電局的公共目標實(shí)現程度、公民對國有企業(yè)的服務(wù)滿(mǎn)意度等指標。
現狀分析
1、績(jì)效管理理念相對滯后
雖然某供電局己經(jīng)進(jìn)入了KPI績(jì)效管理階段，但除了個(gè)別高層領(lǐng)導外，中層干部以及基層員工的人力資源管理的理念，依舊停滯在“人事管理”階段，績(jì)效管理的理念長(cháng)期停留在“績(jì)效考核”階段。
2、考核指標體系的設置不科學(xué)
某供電局近幾年一直采用的是KPI績(jì)效管理模式，為實(shí)現“人人都有考核、人人都擔責任”的績(jì)效管理目標，供電局為各崗位都設置了相應的指標庫，構建了全面、詳細的績(jì)效考核指標庫。然而在實(shí)際操作過(guò)程中，落實(shí)到部門(mén)職責層面，各部門(mén)為了體現考核指標體系的完善性、考核指標涵蓋范圍的完整性，人力資源部在設置考核內容、考核權重以及考核標準等方面過(guò)于在乎“全面”，而忽視了“關(guān)鍵”。
3、考核方式以主觀(guān)評價(jià)為主
目前績(jì)效考核存在的最大問(wèn)題是主要工作的考核指標沒(méi)有細化標準，指標比較籠統，還是以主觀(guān)評價(jià)為主。某供電局部門(mén)職責存在部分交叉，導致無(wú)法將具體的目標細化為量化的考核指標，設置的定性指標也缺少詳細描述，整體考核指標設計籠統。
4、重視考核結果忽視管理過(guò)程
績(jì)效評估體系存在的最大問(wèn)題是考核流于形式。某供電局在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，忽視了績(jì)效考核的過(guò)程管理，尤其是過(guò)程管理中非常重要的溝通反饋環(huán)節。
5、缺少考核結果的應用
    績(jì)效考核的工作只停留在表面，人為割裂了績(jì)效考核的結果與績(jì)效管理之間的關(guān)聯(lián)性。 如果對績(jì)效考核結果不進(jìn)行總結分析，僅用獎罰的方式作為績(jì)效管理的最后環(huán)節，證明某供電局并未形成真正的績(jì)效管理體系。
解決方案
1、制定績(jì)效計劃：梳理某供電局的業(yè)務(wù)競爭策略
明確組織戰略發(fā)展目標后，調整某供電局的組織結構。依據阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的“劃小核算單元”管理理念，將戰略發(fā)展目標拆分至各個(gè)部門(mén)，且盡量將各部門(mén)目標拆解至具體的崗位上。
2、監控績(jì)效實(shí)施：構建某供電局的策略執行體系
為了修正績(jì)效指標實(shí)際考核結果和績(jì)效計劃之間的偏差，杜絕績(jì)效管理流于形式，必須要構建一個(gè)循環(huán)再生的策略執行機制，嚴格監控每個(gè)部門(mén)的績(jì)效指標執行情況，保證某供電局制定的任何策略和舉措都可以轉化為實(shí)際行動(dòng)。
3、進(jìn)行績(jì)效考核：更新某供電局的業(yè)績(jì)評價(jià)體系
某供電局設計的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系分為兩個(gè)模塊。第一個(gè)模塊是關(guān)鍵績(jì)效指標體系，是業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系的重點(diǎn)。第二個(gè)模塊就是自下而上發(fā)現問(wèn)題的問(wèn)題改善指標體系。并且將績(jì)效考核的結果與員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展生涯相結合。
4、考核結果應用：重建某供電局的價(jià)值分配體系
績(jì)效考核的結果要與薪酬掛鉤，才能實(shí)現績(jì)效管理與薪酬管理的有機結合，達到激發(fā)員工工作積極性的最終目的。對薪酬重新“劃塊”，針對不同員工創(chuàng )造的不同工作價(jià)值，重新建立價(jià)值分配機制，將員工“干多干少不一樣、干快干慢不一樣、干好干壞不一樣、干巧干蠻不一樣”的管理理念落到實(shí)處。
實(shí)施效果
1、實(shí)現個(gè)人目標與組織目標相一致的“雙贏(yíng)”局面；
2、實(shí)現某供電局物質(zhì)與精神的雙向激勵機制；
3、形成例行與例外事項的雙向管理機制；
4、形成自下而上的問(wèn)題反饋機制。